「またか…」
企業のデータ改ざん、政界の裏金問題、有名人のスキャンダル。テレビやインターネットで後を絶たない「不祥事」のニュースに、ため息をつく人も多いのではないでしょうか。
コンプライアンス（法令遵守）意識の高まりが叫ばれて久しいにもかかわらず、なぜ不祥事は一向になくならない、いや、むしろ増えているようにすら感じるのでしょうか。
「自分は真面目にやっているから関係ない」
「うちの会社は大丈夫」
そう思っているとしたら、少し危険なサインかもしれません。実は、不祥事は一部の悪意ある人間だけが引き起こすものではありません。ごく普通の人々が、ごく普通の組織の中で、気づかぬうちに不正への道を歩み始めてしまうケースがほとんどなのです。
その根底には、人間の誰もが持つ「心のクセ」や、集団の中で生まれる「特殊な心理状態」が深く関わっています。
この記事では、「不祥事 増える 心理」というテーマを、心理学的な観点から深く、そして多角的に掘り下げていきます。
この記事を読み終えた頃には、不祥事を「他人事」ではなく「自分事」として捉え、あなた自身とあなたの所属する組織を守るための具体的なヒントが得られるはずです。ぜひ最後までお付き合いください。
第1章：不祥事を引き起こす「個人の心理」という見えざる敵
不祥事の多くは、個人の些細な判断ミスや心の揺らぎから始まります。それは決して特別なことではなく、誰もが陥る可能性のある心理的な「罠」なのです。ここでは、不正の引き金となる代表的な個人の心理メカニズムを3つの側面から解説します。
1-1. 「自分は大丈夫」という思い込み：認知バイアスの罠
私たちは、自分では合理的に物事を判断しているつもりでも、無意識のうちに思考の偏りや思い込みに囚われています。これを心理学では「認知バイアス」と呼びます。[1] 不祥事の背景には、この認知バイアスが大きく影響しているケースが少なくありません。
- 正常性バイアス：「まさか自分の身に起こるはずがない」
災害時によく聞かれる言葉ですが、これは不正行為においても同様に働きます。[2] 「これくらいの不正、バレるはずがない」「今までも問題なかったから大丈夫」といった過小評価が、危険な一線を越えさせてしまうのです。目の前にある危機を「正常」の範囲内だと誤認し、行動を起こせなくなってしまいます。[2] - 確証バイアス：「自分に都合の良い情報ばかり信じる」
人は、自分の考えや仮説を支持する情報ばかりを集め、反証する情報を無視する傾向があります。[3] 例えば、「このやり方は効率的だ」と信じている場合、それが不正に繋がるリスクを指摘されても耳を貸さず、「効率が上がった」という成功体験ばかりに目を向けてしまいます。SNSの普及により、同じ意見のコミュニティに属しやすくなった現代では、このバイアスはさらに強まる傾向にあります。[3] - 過信バイアス：「自分の能力や判断は正しい」
特に経験を積んだベテランや、優秀な成績を収めている人材が陥りやすい罠です。[2] 「この分野は自分が一番よくわかっている」「自分のやり方なら問題ない」という過信が、周囲の忠告を軽視させ、独善的な判断による不正行為へと繋がります。[2] 過去の成功体験が、かえって視野を狭めてしまうのです。
これらの認知バイアスは、誰にでも起こりうるものです。[1] 「自分はバイアスに陥らない」と考えること自体が、すでにバイアスの一種かもしれません。まずは、「自分の判断は常に偏っている可能性がある」と自覚することが、不正を防ぐ第一歩となります。
1-2. 不正はこうして生まれる：「不正のトライアングル」
アメリカの犯罪学者ドナルド・R・クレッシーは、人が不正行為に手を染める際には、「動機」「機会」「正当化」の3つの要素が揃うと提唱しました。これは「不正のトライアングル」理論として知られています。[4][5]
- ① 動機（プレッシャー）：不正に手を染めざるを得ない状況
これは、不正行為へと駆り立てる内面的な圧力のことです。[6] - ② 機会：不正ができてしまう環境
これは、不正行為を実行可能にする外部の環境的要因です。[7] - ③ 正当化：不正を合理化する自分への言い訳
たとえ「動機」と「機会」があっても、多くの人は良心の呵責から不正をためらいます。しかし、「正当化」というプロセスが加わることで、その心理的なハードルを越えてしまうのです。[4][7]- 「会社のため、部署のためであり、決して私利私欲のためではない」
- 「これは業界の慣行であり、誰もがやっていることだ」
- 「一時的にデータを操作するだけで、誰にも迷惑はかからない」
- 「正当に評価してくれない会社が悪いのだから、これくらい許されるはずだ」
このように、自分の行為を都合よく解釈し、罪悪感を麻痺させることで、不正への抵抗感をなくしていきます。
この3つの要素が揃ったとき、人は不正という一線を越えてしまいます。重要なのは、これら3つの要素のうち、1つでも欠けば不正は防げるということです。特に企業が直接的に対策を講じやすいのは「機会」をなくすこと、そして「正当化」を許さない組織文化を作ることです。
1-3. 「認められたい」という強すぎる想い：道徳的束縛からの解放
カナダの心理学者アルバート・バンデューラは、人が普段は道徳的な規範に従っているにもかかわらず、特定の状況下でその規範から逸脱した行動をとるメカニズムを「道徳的束縛からの解放」として説明しました。[8][9] 経営者やリーダー層が引き起こす不祥事の多くは、この心理で説明できるとされています。[8]
人は通常、社会的な非難を浴びたり、自尊心が傷ついたりすることを恐れ、自分の欲望や衝動を抑制しています。[8] しかし、以下のような心理が働くことで、その「道徳的な縛り」から自分を解放し、非倫理的な行為を正当化してしまうのです。[9]
- 道徳的正当化：「会社を成長させるため」「従業員の雇用を守るため」という、より大きな善のためだと信じ込むことで、不正行為を正当化する。
- 責任の転嫁・分散：「上司の指示だった」「みんなで決めたことだ」と、責任を他者や集団に押し付ける。
- 結果の無視・歪曲：「この不正で具体的に誰かが傷つくわけではない」と、行為の有害な結果を軽視したり、見ないふりをしたりする。
- 非人間化：「競争相手は敵だ」「顧客は数字でしかない」と、被害を受ける相手を人間としてではなく、価値の低い存在とみなすことで、罪悪感をなくす。
特に、強いリーダーシップを持つ経営者は、その成功体験から「自分の判断は常に正しい」という万能感に陥りがちです。その結果、客観的な視点を失い、自らの倫理観を軽視してしまう危険性があります。[8] どんなに優れたリーダーであっても、道徳的な束縛から解放される瞬間があり得ることを、組織全体で認識しておく必要があります。
第2章：不祥事を助長・隠蔽する「集団心理」の恐ろしさ
個人の心理が不正の「種」だとすれば、それを育て、時に巨大な不祥事へと開花させてしまうのが「集団の心理」です。組織という環境は、個人の判断力を鈍らせ、正常な倫理観を麻痺させる危険性をはらんでいます。
2-1. 「異論を許さない空気」が生む悲劇：集団浅慮（グループシンク）
優秀な人材が集まった組織であっても、時に信じがたいほど不合理で非倫理的な意思決定を下してしまうことがあります。この現象を、アメリカの社会心理学者アーヴィング・ジャニスは「集団浅慮（グループシンク）」と名付けました。[8][10]
集団浅慮は、集団の結束性を過度に重視するあまり、批判的な意見や代替案を十分に検討することなく、安易な合意形成に達してしまう状態を指します。[9][10] 以下のような特徴を持つ組織は、集団浅慮に陥りやすいとされています。
- 強いリーダーシップと結束力：カリスマ的なリーダーが存在し、メンバー間の結束が非常に強い。[9]
- 外部からの孤立：外部の専門家や第三者の意見を取り入れる機会が少ない。[9]
- 同質性の高いメンバー構成：メンバーの経歴や価値観が似通っている。[10]
- 強いストレス下での意思決定：時間的な制約や厳しいノルマなど、強いプレッシャーがかかっている。[9]
集団浅慮に陥った組織では、次のような危険な兆候が見られます。
- 自分たちの無謬性への幻想：「我々の決定が間違うはずがない」という根拠のない自信を持つ。
- 自己検閲：集団の和を乱すことを恐れ、自分の疑問や反対意見を口にしなくなる。[8]
- 同調圧力の増大：異論を唱えるメンバーに対して、「空気が読めない」「非協力的だ」といった無言の圧力がかかる。[9]
- 決定の正当化：一度決まった方針に対して、後から都合の良い情報だけを集めて正当化しようとする。[9]
このような状態では、「このままでは不正につながる」と気づいた人がいても、その声を上げることができず、組織全体が危険な方向へと突き進んでしまいます。[8]
2-2. 「みんなやっているから」という免罪符：同調圧力と責任の分散
「赤信号、みんなで渡れば怖くない」という言葉は、集団心理の本質を的確に表しています。[11][12] 個人であれば「不正だ」とわかる行為でも、集団の中にいると「みんながやっているから大丈夫だろう」という心理が働き、罪悪感が薄れてしまうのです。これは「同調圧力」のなせる業です。[13]
組織の中で不正が常態化している場合、「やらない方がおかしい」という雰囲気が生まれ、新しく入ってきたメンバーもその慣行に染まらざるを得なくなります。これは、集団から排除されたくない、仲間外れにされたくないという人間の本能的な欲求に根差しています。
さらに、集団の中では「責任の分散」という心理も働きます。[14]
「この不正の責任は、自分一人にあるわけではない」「最終的に判断したのは上司だ」と考えることで、一人ひとりの当事者意識が希薄になります。[14] 多くの人が関わるほど、個人の責任感は薄まり、「誰かが止めるだろう」「自分の責任は全体のほんの一部だ」と考えるようになってしまうのです。
この「同調圧力」と「責任の分散」が組み合わさることで、組織ぐるみでの大規模な不正や隠蔽が可能になってしまうのです。
2-3. 「何を言っても無駄」という諦め：心理的安全性の欠如
近年、組織論において非常に重要視されている概念に「心理的安全性」があります。これは、「組織の中で、自分の考えや気持ちを誰に対してでも安心して発言できる状態」を指します。[15]
心理的安全性が低い組織では、以下のような状況が生まれます。[15]
- 問題を指摘した社員が、逆に責任を追及されたり、不利益な扱いを受けたりする。
- 上司や多数派と違う意見を言うと、「和を乱す」と見なされ、立場が悪くなる。
- ミスを報告すると、厳しく罰せられるため、隠蔽しようとする。
このような組織では、従業員は「余計なことを言わない方が身のためだ」と学習し、不正の兆候に気づいても見て見ぬふりをするようになります。[15] 問題が発覚した際にはすでに手遅れ、という事態に陥りやすいのです。
不祥事を防ぐためには、従業員がペナルティを恐れることなく、いつでも「おかしい」と声を上げられる環境、つまり心理的安全性の高い職場を作ることが不可欠です。[15]
第3章：なぜ不祥事は繰り返されるのか？病める組織の構造
一度不祥事を起こした企業が、再発防止策を掲げたにもかかわらず、再び同様の問題を起こしてしまうケースは後を絶ちません。その背景には、個人の意識や単発の事象だけでは片付けられない、組織に根付いた構造的な問題が存在します。
3-1. 歪んだ成功体験と「変われない」組織文化
過去の成功体験は、企業の成長の原動力であると同時に、変化を拒む大きな足かせにもなり得ます。特に、長年にわたり業界トップに君臨してきたような企業では、「これまでのやり方で成功してきたのだから、変える必要はない」という強烈な「現状維持バイアス」が働くことがあります。
たとえそのやり方の中に、現代のコンプライアンス基準では通用しないようなグレーな慣行が含まれていたとしても、それを「必要悪」や「成功のための秘訣」として正当化し、見直すことができません。不祥事が発覚しても、それは「運悪くバレてしまった」だけであり、根本的な企業文化や体質に問題があるとは考えないのです。
このような組織では、外部からの批判や時代の変化に対して鈍感になり、内向きの論理が優先されます。その結果、世間の常識から乖離した判断を繰り返し、不祥事を再発させてしまうのです。
3-2. 「目標」が「目的」にすり替わる：リーダーシップの欠如
企業の不祥事の多くは、経営陣やリーダー層によって引き起こされる、あるいはそのプレッシャーが原因となっています。[8] 特に問題となるのが、リーダーシップの欠如や方向性の誤りです。
組織が進むべき方向性を経営者が明確に示せていないと、各部門が勝手な思い込みや忖度で行動し始めます。[8] 例えば、経営者が「何としても売上目標を達成しろ」というメッセージだけを強く発信した場合、現場は「そのためには多少の無理や不正も許される」と誤って解釈してしまう可能性があります。[8]
これは、本来は事業を成長させるための「手段」であるはずの「目標達成」が、「目的」そのものにすり替わってしまった状態です。プロセスが評価されず、結果だけが求められる組織では、結果を改ざんしたり、必要な工程を省略したりするインセンティブが働きます。[8]
真のリーダーシップとは、単に高い目標を掲げることではありません。その目標を達成するための倫理的なプロセスや価値観を組織全体で共有し、浸透させることが不可欠なのです。
3-3. 「上意下達」の弊害：コミュニケーション不全
不祥事を起こしやすい組織の共通点として、コミュニケーションの自由度が低く、風通しが悪いことが挙げられます。[8] トップダウンの指示系統が強すぎる「上意下達」の文化では、現場の従業員は指示の理由や背景を理解しないまま、ただ「やらされ感」で業務をこなすことになりがちです。[8]
このような組織では、
- 現場で起きている問題やリスクが、上層部に正確に伝わらない。
- 従業員が「おかしい」と感じても、それを口にできない。
- 部門間の連携が取れず、情報が共有されない（サイロ化）。
といった問題が生じます。
不祥事の芽は、多くの場合、顧客と直接接する現場で生まれます。その小さな声が経営層まで届くことなく握りつぶされてしまう組織は、自浄作用を失い、問題が大きくなるまで気づくことができません。
第4章：不祥事を防ぐための心理学的アプローチ
これまで見てきたように、不祥事は様々な心理的要因が複雑に絡み合って発生します。では、私たちはどうすればこの負の連鎖を断ち切ることができるのでしょうか。最後に、個人と組織、それぞれのレベルで実践できる具体的な対策を提案します。
4-1. 私たち一人ひとりができること
不祥事を防ぐ上で、組織の仕組みはもちろん重要ですが、最終的な行動を選択するのは私たち一人ひとりです。
- ① 認知バイアスを自覚し、意識的に思考する
まずは、「自分は常に思い込みや偏見に囚われている可能性がある」と認めることがスタートです。[1] 重要な判断を下す際には、一度立ち止まり、「自分の考えを支持する情報ばかり集めていないか？」「楽観的に考えすぎていないか？」「反対意見にも耳を傾けているか？」と自問自答する習慣をつけましょう。 - ② 「正当化」の言い訳に気づく
「これは会社のためだ」「みんなもやっている」といった言葉が頭をよぎったら、それは不正を正当化しようとしているサインかもしれません。自分の行動を客観視し、倫理的な基準に照らし合わせてみることが重要です。もし迷ったら、信頼できる上司や同僚に相談してみましょう。 - ③ 小さな声でも上げる勇気を持つ
組織の決定や慣行に対して少しでも「おかしい」と感じたら、それを表明する勇気を持つことが大切です。たとえすぐには状況が変わらなくても、あなたのその一言が、組織の暴走を食い止めるきっかけになるかもしれません。内部告発は、正義感から行われることも多く、組織の不正を正す重要な手段です。[16][17] もちろん、声を上げた人が不利益を被らないよう、組織側の制度設計（後述）が不可欠です。
4-2. 組織として取り組むべきこと
個人の努力だけでは、強固な組織文化やシステムの前では無力化されてしまうこともあります。経営者や管理職は、不正が起こりにくい「土壌」を作ることが責務です。
- ① 心理的安全性の確保を最優先課題とする
従業員が安心してリスクのある発言（反対意見、失敗の報告、問題点の指摘など）ができる環境を構築しましょう。[15] 経営トップが率先して「失敗を歓迎する」「異論を尊重する」というメッセージを発信し、それを体現することが重要です。具体的には、役職や立場に関係なく全員が参加できる雰囲気作りや、意見を否定せずまずは受け止める「傾聴」の姿勢を管理職に徹底させることなどが挙げられます。[15] - ② 「機会」をなくす内部統制システムの強化
不正のトライアングルのうち、組織が最もコントロールしやすい「機会」を徹底的に潰しましょう。[7]- 職務権限の分離と相互牽制（ダブルチェック体制の構築）。
- 定期的なジョブローテーションによる業務のブラックボックス化防止。
- 内部監査部門の独立性と権限の強化。
- 情報システムへのアクセス権限の厳格な管理。[7]
- ③ 実効性のある内部通報制度の整備と通報者の保護
従業員が安心して不正を報告できる窓口を設置し、その存在を周知徹底することが重要です。[18] 弁護士など外部の専門家を窓口にすることも有効です。そして何よりも、通報者が特定されたり、報復人事を受けたりすることが絶対にないよう、保護を徹底するという強いコミットメントを経営陣が示す必要があります。[18]
- ④ 結果だけでなくプロセスを評価する人事制度
売上などの結果指標だけでなく、倫理的な行動規範やコンプライアンス遵守といった「プロセス」を評価の対象に加えることで、「結果のためなら手段を選ばない」という風潮を防ぐことができます。[8] - ⑤ トップによる倫理観の継続的な発信と対話
経営トップが自らの言葉で、繰り返しコンプライアンスの重要性や企業倫理について語りかけることが、組織文化を形成する上で極めて重要です。[18] 全社会議でのメッセージ発信や、現場従業員との対話集会（タウンホールミーティング）などを通じて、トップの「本気度」を伝え、倫理観を組織の隅々まで浸透させていきましょう。
おわりに：不祥事を「自分たちの物語」として捉え直す
ここまで、不祥事が増える背景にある心理的なメカニズムと、その対策について詳しく解説してきました。
多くの不祥事は、特別な悪人によってではなく、私たちと同じような普通の人間が、認知バイアスや集団心理の罠にはまり、少しずつ判断を誤らせていく中で生まれます。だからこそ、不祥事のニュースを「対岸の火事」として消費するのではなく、「もし自分がその立場だったらどうしただろうか？」という視点で捉え直すことが、私たち一人ひとりに求められています。
そして、組織のリーダーは、性善説や性悪説で従業員を見るのではなく、人は誰でも状況によっては過ちを犯す可能性があるという「性弱説」に立ち、不正が起こりにくい仕組みと文化を構築する責任があります。[6]
この記事が、あなたとあなたの組織が不祥事という悲劇を未然に防ぎ、より健全な未来を築くための一助となれば幸いです。長い文章を最後までお読みいただき、本当にありがとうございました。
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